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以前一些领导用稿子讲话

2020-08-09 12:59

比如说,让负责该项目的领导作为会议的主持人,他既是裁判员又是运动员,与会的下属如何敢真正当面说出反对意见?又比如,在提出一项有可能引起争议的议题后,没有给予与会者充分的时间思考就要求他们当场表态,那么与会者如何能立即反对?又比如一些会议名为收集不同意见,但会后没有专人落实整改,使得曾提出建议的人从满怀期待到灰心丧气,多次重复后一定会选择噤声。还有一些会议优先选择持一方观点的人与会,使得持相反观点的人员数量在会场上处于劣势,一旦发言交锋,则更加处于不利位置。

其实,在机关生活,学会开会是第一步。在我心中,开会应该是现代社会最佳的沟通方式,应该能够让不同的人发出不同的声音,并寻求最后的解决之道。我并不讨厌开“有效”的会,但最怕参加“无效”的会。

比如说区里要举办一个大型活动,其实在信息社会,相关精神和指示我们已经通过媒体、内部网站和内部邮件的方式获悉,但还是要分别通过开一次区级大会、一次部门会议、一次条线系统会议、一次街镇级别的会议来层层开会传达,传达的内容都是一模一样的,甚至与会人员也都是同一批。而在另一些区级会议上,大家围桌而坐,也规定了每个人都有发言时间,但所有处级干部发言的目的只是为区级领导最后做重要讲话做铺垫。在这样的一些会议中,充斥着自上而下的“指导”、“强调”和“指出”。你可以感受到背后的逻辑预设:与会者都是缺乏经验的、亟待获得指示的。

我参与了机关无数次会议,发现我们这里的会议文化很有意思。对于一些事件,机关干部不是没有看法,但真的到了会场上,还是会出于种种顾虑选择沉默或者说好话,或者极其委婉地说话。这种“失声”使不同意见在会上得不到充分的表达。

还有一些会议,是专门为高层领导提供决策意见的。但由于高层领导到场,使得许多干部感到终于有了“面上”的机会,而在这种本应反映真实情况和实际困难的场合上,他们却大谈特谈自己已经取得的成绩,对平级同僚的恭维和对上级英明决策的赞赏。高层领导本来想来听取真正有说服力的调研和数据,却被含糊在这些说辞之下了。这样的会议,即便是会风再朴素、发言全脱稿,也只是浪费时间。

我也一直在思考,既然我们的会议越来越强调民主,但为何大家还是会选择沉默?这固然有传统思维方式作祟,也折射出我们会议流程设计不足。

作为区某部门的副职,我一个月有二十几天要去开会。遇到一些会议正职因故不能参加,我还要代为参加,平均下来基本每天开会。这意味着我处理其他本职工作的时间被大大侵占了。

大约十五年前,我被单位委派去美国参加短期培训。当时接触的美国《罗伯特议事规则》给我很深印象。其开篇即是罗伯特将军的名言:“一旦离开了规则,每个人都自由行事,结果将是每个人都得不到真正的自由。 ”而这套规则的核心,就是要尽力确保每个与会人员在会议上都有说话的权利,由此保证各方的利益得到保护。他山之石,值得借鉴。

目前,机关内不乏专事会议安排的人员。但他们往往对会议现场布置、领导排位情况斟酌再三,对于如何确保多方意见能在会议上公平、公正地得到呈现,却考虑得较少。希望在这方面有所改进,甚至有所考核。

久而久之,我也明白,虽然许多主办方再三要求我出席会议,但其实只要我“到会”、“听会”,而无需真正“参会”。我常常觉得自己就是一块背景布,任务是来填满座位,适时鼓掌、制造效果而已。

国企内的许多会议,是人到了会场才看到会议材料。现场往往会出现主讲人在台上讲话,台下大家纷纷看材料的情况。在外企,会议组织者会预先准备材料,如果材料阅读量较大,会预先另备一份说明摘要,将材料中的重点、会议中要讨论的主要内容标识出来,使人能一目了然需要讨论的重点。所有材料准备内容,会在会议召开前几天以邮件等方式发到各位与会者手里,以确保会议召开时,大家人都到场,心里有数。

在我看来,我们条线内部的垂直会议和平级之间召开的联席会议,一般能做到信息双向互动的、实际产生沟通、真正解决问题,这样的会议是“有效”的。但一些有领导参加的座谈会和学习会,往往信息单向封闭,而且最后往往众说纷纭没结果,这样的会议常常是“无效”的。能否压缩“无效”会议,让“有效”会议成为会议的主角。

外企会议一般分为两种。一种是例行会议,占会议总数三成。另一种是临时性会议,占会议总数七成。由于外企工作人员一般都较为繁忙,会议组织者在准备临时性会议时,一般会提前一周和与会者约时间,以确保与会者能及时调整自己的时间安排。

以前一些领导用稿子讲话,起码还能做到条理清晰、指示明确、层层递进。但脱稿之后,有的领导讲话变得胡天海地、漫无主题。有时主题是在关于近期工作部署,讲着讲着就能讲到领导最近的见闻感想;有时领导说“我再简短讲三点”,接着就讲了一个小时。对于这样的“脱稿”,我们怨声载道,真心宁可他“读稿”。

其实,脱不脱稿真的只是形式。关键还是在于会议的内容,是否做到了咨商和沟通。希望领导在开会时,能对不同会议的主题进行梳理,从而决定会议的流程、聚焦会议的实效。不要把所有的会议都变成听好话、说好话场合。对于一些以听取意见、广开言路为主题的会议,就一定要压缩领导讲话时间,而转给下级以质疑和反驳的发言空间和时间。

以部署工作为主的会议,会在开会前,就由会议组织者为每个与会者安排好会上的角色、任务和职权的边界。即每个人到了会场后,被授权做什么、不做什么都很清晰。会上每个流程都有负责人,每个提出的问题都有专人认领,负责认领的人员则在会后相应地负责事务的落实。每个提出的解决方案会经过讨论,如果获得通过就会被作为下一阶段执行项目的依据。

不论会议大小,会议的组织者,一定会安排专人负责会议记录。在会后当天或者翌日,会将会上达成的共识整理成文字材料,以内部邮件等方式告知所有与会者。并且会在邮件中提出,如果有遗落或者不妥,希望大家提出修改。经过修改通过的会议记录,将成为下一阶段工作的执行指南。(沈轶伦)

清谈类、联络感情为主的会议,一般不在工作时间召开。所有工作会议,必定预先设置主题、确定流程、确定会议组织者。哪些会议是以提出问题为主的,哪些会议是以解决问题为主的,都会在主题中予以明确。即便是以统一思想为主的务虚会议,也会确定主题。